Les personnels vs une agence performante – Partie 2

L’organisation du travail à l’agence Erasmus+ France / Education Formation ne vise qu’un objectif : la rendre performante. Mais, au fait, c’est quoi une agence performante ?

« Une organisation est performante lorsqu’elle utilise au mieux ses ressources pour atteindre ses objectifs ». Cette définition est élémentaire et a le mérite de poser le principe de base : la performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. Pourquoi pas ? Le monde du travail n’a jamais rien eu d’une œuvre philanthropique après tout.

Alors qu’est-ce qui est si gênant dans ce concept de performance ? Qu’est-ce qui fait si mal aux personnels ? Pour comprendre les conséquences de la performance appliquée aux organisations, il faut se poser la question de son évaluation. Sur la base de quels critères décide-t-on qu’une organisation est performante ou qu’elle ne l’est pas ? Deux critères sont en général retenus : l’efficacité et l’efficience. Si l’efficacité est l’atteinte des résultats, l’efficience pousse un peu plus loin la notion, puisqu’une organisation est considérée comme efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. C’est là que le bât blesse.

A l’agence Erasmus+ le nombre de dossiers à gérer croît beaucoup plus vite que le nombre de personnels. Augmenter le nombre de personnels se fait au goutte à goutte et une fois l’an au cours de la fameuse Assemblée générale de décembre. Alors, pour contourner ce frein, la direction a choisi de faire reposer la performance de l’agence sur une parcellisation des activités et un fonctionnement en flux tendu.

Trois départements aux activités spécifiques sont en relation avec les usagers à différents moments du cycle de vie de leur projet. La conséquence ? Les tâches effectuées sont simples et répétitives (elles ont été recentrées sur le « cœur de métier » – odieux néologisme) et aucun agent ne connaît un projet dans sa totalité puisque les informations sont réparties entre les trois départements. Certes, un outil informatique de gestion des projets permet d’enregistrer l’essentiel et de se passer les informations (efficacité) d’un département à l’autre mais les agents ne connaissent plus les projets, n’arrivent plus à en saisir la substantifique moelle… La communication entre les agents et avec les porteurs de projet est réduite au strict minimum.

Quant au suivi des activités de gestion, il est assuré par des managers dont les yeux sont rivés sur des indicateurs parfois peu pertinents mais toujours infantilisants. Et le travail des agents est régulièrement contrôlé.

Le fonctionnement en flux tendu rajoute à la déshumanisation et au stress. Il impose un rythme effréné et inextinguible qui annihile toute planification d’activités plus élaborées que le simple clic. Dans les départements opérationnels, on abat du dossier à la chaîne. Et on respecte les délais. Performance, on vous dit…

Pour les agents qui ont globalement des hauts niveaux d’études, les conséquences sont dramatiques. La perte de sens est indubitable. Et compte tenu des rares possibilités de mobilité interne, ils ne sont assurés que d’une chose : très peu aura la chance de changer de poste pour découvrir un autre aspect de la gestion des projets. S’ensuivent démotivation et parfois dépression. Aujourd’hui, il n’est plus rare de voir des collègues en arrêt maladie pour épuisement professionnel.

Ils se sentent piégés dans un emploi étroit qui n’utilise qu’une petite part de leurs compétences et ne correspond pas à l’image d’ouverture du programme Erasmus+. Pire, ils se sentent choséifiés : ils ont l’impression d’être des machines à clics. Tant que l’esprit tient bon, personne ne remarque rien.

Puis, un matin, c’est le corps qui prend le dessus et qui envoie des signaux alarmants : il refuse de monter sur le vélo ou d’entrer dans le tram. Les larmes coulent en continu. Le mal-être l’envahi sans que rien ne puisse lui résister : il prend toute la place. Dans l’open space, ceux qui sont encore debout attendent un collègue qui n’arrive pas. Ils n’osent y croire jusqu’à ce que l’annonce de l’arrêt maladie tombe-toujours brutalement. Une victime de plus de la performance.

Ce schéma est connu, étudié, documenté. On sait, aujourd’hui que l’organisation du travail influe sur la santé psychologique. Le télétravail « forcé » mis en place lors du confinement de la population ne change en rien l’organisation du système qui n’est pas remise en question pendant cette période. Pourtant, une fois dé-confinés, il faudra bien nous poser la question – et y répondre : quelles conditions de travail voulons-nous ?

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